HRBP实践反思
HRBP称为人力资源业务合作伙伴，与共享中心、专家共同组成人力资源的“三驾马车”。
任《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章出来之后，一石激起千层浪，GE 群策群力专家团队的核心成员戴维•尤里奇适时的提出：是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。也提出一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么；并提出三支柱模型与HRBP这个概念。
HRBP传到中国，尤其是咨询公司的专家为其广泛传播并迅速推动：现在你们的人力资源部没有创造价值，为什么呢？因为你们不懂业务，所以要求人力资源懂业务，进行HRBP转型，才能直接为公司业务创造价值。这当然也满足了老板需求与胃口。
而HRBP在中国企业实践真实情况如何呢？笔者也曾由一个集团人力总监到集团下面的制造公司实践HRBP推行。这几年与很多实践了HRBP的同行沟通讨论了HRBP实际施行遇到的问题与改善措施，大家都有以下感受。
1、 HRBP还是做些人力资源工作，并且还兼做各业务部的行政工作，也参与了业务部门的会议，
甚或分担本身非核心的业务工作，每天忙的不亦乐呼；
2、 HRBP对业务工作确实了解的更细致了，但却造成业务部同事对大家防范之心：老板那一天
是否会用这个懂业务的HR直接取代了我们。确实较多老板的内心都是两手准备的，也想把HRBP打造成一个内部人才供应池；
3、 人力资源总部应有专家职能和共享职能却没有建立，只是形式上应付各种业务部HRBP与基础
的人事流程工作，而没办法推进公司统一的人力资源专业体系的建设，因为他们的职权并不清楚；
4、 实施HRBP之后，人力资源原有机制破碎之后，而新的机制又没建立。新的机制如何建立？也
没有考虑清楚与公司整体管理组织形式如何有效统一？大家乱打仗。
5、 人力资源总部职能缺失，整体机制建设混乱了，人力资源部由一流部门分裂成HRBP之后，并
未蜕变成凤凰，反而变成二流、三流的职能角色，最后接近崩溃解体的边缘；
6、 HRBP在人力资源总部与业务部之间，多头管理，经常出现管理的真空，没人为问题负责任，缺
少统筹安排，大家又各自为阵，都舍本逐末去追求、并陪伴业务部这个大款。
7、 还有其它问题现象，业务部门对HRBP本身工作满意度低……
HRBP为什么在实践中却存在很多问题呢？因为我们只理解了一个点上的概念，而缺少了全局的人力资源观与全面企业管理知识。有些专家会提出，华为就是一个成功HRBP案例，华为只是可以理解为HRBP，但华为是华为的人力资源特色，是“HR华为”模式，是任正非先生给华为HR赋予中国人民解放军的“政委”角色，这与HRBP有天然不同。
笔者近期从HR369人力资源网上看到一篇公司推行HRBP调查报告。这家公司推行HRBP模型已有5年了，对现有HRBP 模式所存在的问题进行诊断。公司向管理层和员工进行HRBP工作满意度调查。调查数据显示，大家对HRBP 各项工作不满度比例超过30%，意味着至少3 成人员认为HRBP 不仅没有帮到他们，甚至对他们产生一定的工作困扰。大家普遍认为 HRBP的表现一般，其中有很大比例的不满。HRBP服务意识欠缺、 仍然没有真正结合业务处理问题、解决问题的效率低等。对HRBP 的不满排在前三位的是：第一，不了解业务，瞎指挥；第二，办事效率低；第三，沟通障碍。当调查结果摆在公司管理层面前时，寄予厚望的HRBP 模式竟然遭到高比例的排斥，HRBP在解决一定问题的时候又制造了更多的问题!
HRBP乃至三支柱模式，对人力资源变革的方式可以通过一个比喻来阐释：人力资源本身具体有六大职能模块，就好比是六个鸡蛋。然而三支柱模式，是把鸡蛋本身打破了进行分类：蛋黄为人力资源专家，蛋清为共享服务，剩下的为蛋壳加一点可口调料，然后端给业务部门，这是HRBP。专家们把六个蛋黄集中放到一起，再把六个蛋清集中放到一起，把六个加了调料的蛋壳生硬的端给业务部门，她们通过蛋壳尝到些许美味，但想吃真蛋的话，再得去找蛋清、蛋黄解决。这个时候的蛋被分解之后，也不成为蛋了，只有扯蛋了！对HRBP管理模式，人力资源的专家们、从业者们、企业管者们真的要醒醒！我们不能照搬三支柱的模型，盲目的推行HRBP管理方式，正如我国革命当初不能照搬苏联模式，现在不能照搬美国为代表三权分离模式，要走中国特色的社会主义道路。

人力资源出路之本
人力资源从业者未来的出路在哪里呢？《大学》讲的，物有本末，事有终始，我们要回归到原点。
一、企业流程管理四条主线，
一条是物流这条线，我们可以将其称为企业的经线，这条线是企业通过物与物传递（研发、采购、生产、销售……）来获取企业的财物利润，我们可以称之为企业生命血液线，这是企业的主价值链的“物流”线。
另外三条线，是人流、财流、信息流，我们可以将其称为企业的纬线，这三条线分别是从人、财、信息角度保证企业正常高效运转，它有控制作用（管理是一种控制性游戏）、支持服务角色。它们对企业经营，各有其核心价值，这些价值是不可替代。这“三条流线”是企业主要辅助价值链。在一般中小型企业，信息流这个职能是不被重视；人流是很重要，但也不被重视。所以在企业实践中，大家虽说以人为本，人才很重要，但对人力资源这个部门本身职能却是“说起来重要，忙起来不要”，这很正常。但“财流”是例外，无论公司大小与各式类型都是重要的，有一个重要原因，是先天决定的，因企业存在目的是赚钱，不赚钱的企业是流氓，所以管“财流”这个部门自然就很重要，它帮老板看管好钱袋子，所以优秀CFO有很大可能性成长为CEO，而CHO与CTO却很难，管物流这条线是负责赚钱的，所以它的COO也有可能成长为CEO。
二、人力资源作为企业一个重要的辅助职能部门，在企业充当着什么角色？
1、 人力资源从业者首先核心的是一位人力资源专家。人力资源这个职业是一个入门易却发展难
的职业，要成为一位优秀的高层次的CHO很难，首先从人力资源专业知识的构建上，要高标准严要求。笔者与一位刚做HRBP朋友交流，他自豪地告诉我：他比业务部门的同事懂人力资源，比人力资源同事懂业务。我笑了笑，没有做回答。过了约半年时间，他告诉我：他在业务部门就是一位打杂的，给业务部门领导当文秘的。实际充当“业务执行监督者和人际关系救火者”。还抱怨业务部门将他当“枪”使，四处打杂，搞的他几面不是“人”。与其交流人力资源专业知识，结果发现其人力资源功底很浅薄，连面试基本知识都不够，BBSI、STAR这些基本的知识点与技能都不会用。跟业务部比，不懂业务；跟真正人力专家比，只知皮毛。你如何去指导、帮助、支持人家业务工作，只有打杂。可以说人力资源专业的从业者，离开我们专业知识，舍本逐末的去业务部门的做HRBP，就只能是打杂的。专业知识是根，只有守其根，才能有其重，才能真正服务好企业。
2、 人力资源是员工服务者。可以这么讲，员工是我们的客户。我们如何做好员工关系，在劳动
合同法的框架下，平衡好企业与员工利益。提升员工对工作的满意度、对企业的忠诚度、对职业的敬业度，是非常重要。这中间人力资源起重要作用。我们以前一位外资总经理说：我们要让员工上洗手间都要上的爽。这只是一件看似微不足道的事，但我们企业做可以做到了！即一线车间员工的洗手间，都能如麦当劳洗手间的标准。员工是企业的原动力。我们服务客户，首先要把拉车的员工服务好，员工才会服务好坐车的客人。
3、 业务伙伴，就是所谓的HRBP，但不同。我们做人力资源要懂财务，看得懂财务报表，只有懂
财务并深刻理解财务运营和预算管理，我们绩效管理才能做透，打通企业运营的七筋八脉。我们绩效工作如何做的？首先人力资源从业者就要参与并看懂公司战略与年度经营计划。我们CEO指标从何来，就是从公司经营战略（方向或重点）来；部门组织指标从何来，来自于本身的职能与CEO分解指标；员工指标从何而来，来自于上级（或部门）和本来的职能。人力资源主导公司绩效管理，不要让绩效成为一个鸡肋，绩效管理和全面财务预算管理是孪生兄弟，两者互相配合，就能从职能角度，打通公司各个运作环节了，让其流畅而又有所管控了。
4、 公司变革与创新的推动者。人力资源有一个重要职能，就是协助CEO做好公司的组织管理。
这需要人力资源从业者对企业整体运作业务了解，站在对行业有深刻理解基础之上，运用人力资源组织管理知识，建立企业合适的组织管控机制，并对组织进行变革。同时在具体业务上，通过组织绩效运作、员工培训发展、基于业务战略的薪酬激励、人才发展等管理，也可以成为各业务流程的变革者。
人力资源从业者在企业还有其它角色，如知识管理者，笔者认为主要是这四种。笔者提出，人力
资源从业者要有所发展，企业要让人力资源在企业发挥最大功能，不要上人力资源部门成为“活寡妇”（有丈夫，但长年不在家，让妇人功能没有发挥，不能生孩子）或被支解的“三个小矮人”（HRBP、共享者、专家），他们本来就完整一家。我们人力资源只有真正认清自己在企业中是一个重要职能部门，不要有给业务部一种野心家的越位感觉（不是指CHO不能成长为CEO），立足于本来的角色与定位，发挥正常功能。
三、战略业务导向人力资源关系是如何的呢？
我们可以进行基本推导，企业选定一个行业之后：确立企业的使命与原景，确定企业发展战略、经营计划，将企业经营计划通过绩效与预算进行分解。绩效工作完成需要员工执行，员工绩效由员工能力、动力决定。员工能力获取无非就是外部招聘与内部培养，这就会有人才培养发展与人才评估机制，以及岗位胜任素质模型。员工动力来源：公司人文与制度环境、员工职业生涯发展、公平有竞争力薪酬；薪酬管理就需有岗位价值评估与工作分析、绩效管理……。所以一个人力资源管理效益与公司战略使命是环环相扣的正相关，本身并不脱节的。
四、人力资源在实践中真实价值与功能有哪些呢？
人力资源在企业的价值。问过很多HR从业者，人力资源在企业的价值是什么？较多的人回答：招聘人员、培训员工、搞绩效工作、算考勤与工资……之类的，有一千个哈姆雷特。其实人力资源部在企业就两个核心价值。
1、 从财务的角度，不断提升员工投入产出（这个指标可以有计算公式，如：人均销售额、人均
利润额、销售额与工资比例，利润额与工资比例）。选取什么公式，要结合企业战略而确定。如果公司要扩张发展“开源”，占领市场，建议用人均销售额；如果企业要利润与现金流，建议用人均利润；如果企业在“节流”，用利润额与工资投入产出，或者同时用人均利润额。但这个指标的核心是：我们如何从人才角度，获取公司的竞争力。举例：我们大家常用的人均销售额，公司人均销售额，要与我们所在行业人均销售额对比；与我们主要竞争者对比，与行业标杆对比。
2、 企业人才成长。企业要有内部造人才的机制，以及提升员工技能、改变员工态度的功能。
这个责任是人力资源部的人担当主导，并负首要责任。一家企业人才青黄不接，经常在外面大量招人员（企业扩张要外招，但人力规划与发展的了，也是可以少招的）。特别是常年招聘关键岗位的核心人才。这个企业人力资源一定出了大问题。
人力资源要实现这两个核心价值，主要做哪些事呢？
1、基础的人事管理：工作时间定义、考勤管理、请假管理、劳动合同签订(保密协议、竞业禁止）、人事档案的管理、员工关系处理、社保及公积金、试用期设定、离职管理、招聘管理、人力状态分析、人力结构分析、异动流程、人力资源内部审计管理、人力成本管理、员工心理咨询……。
2、组织管理：公司结构搭建：公司治理结构组织架构、管理流程、部门功能定位及职责划定、编
制、管理权限。职位体系管理：职位体系管理及职业发展通道设计、职位分析、职位评估、职位说明书编写（职责的描述、任职资格要求、绩效指标、职位关系、工作环境）……。
3、人才管理：人力资源管理信息化、人才评估体系（对人）、 绩效管理系统（对事）、培训开发管
理（对能力）、薪酬激励体系（对动力）。
4、企业人力资源战略与企业文化管理。

人力资源发展之道
从组织的哲学讲，人类社会采用什么的样组织模式，一直都在研究并不断进化与发展。在中国以
周朝为代表的“宗族分封制”，以秦汉开始的“君主专政的郡县制”、现代民主的“三权分立”、还有我们现代中国特色组织制度。人才管理也经历了人事部、人力资源部、人力资本。有过分夸大人力资源在企业作用的，也有“炸掉人力资源部”无用论，到现在热火的HRBP转型。
人力资源组织架构设立成什么样的模式，必须是在企业治理结构与组织架构之下来进行。而不是照般一位在办公室作研究的教授写出来的理论模型，这是万变不离其宗，这个根是不会变，而人力资源本身职能与企业关系的角色也是不会变的。
现在，人力资源新理论与新概念、新名词是层出不穷，在大家津津乐道，在咖啡厅里讨论，在论坛会上大肆的宣闹的讲。可谓眉飞色舞，百媚丛生的性感的好看。实际的人力资源从业者们在会议室抱怨工作的艰难与困苦，然后又自慰式的讨论这些高大上的前沿理论与新概念，显得自己是曲高和寡的清高之样。企业实际业务中的人力资源实践中，人力资源的处境与状况是非常的骨感的惨不忍睹。在很多企业KPI还没做好，就在做BSC，又在做CPI，一堆考核方法，都在术的层面。岗位说明书都没有扎下功夫去做：要么在网上抄抄，自己再修改式的写写，形成《岗位说明书》。即使有进行工作分析过程，也只是形式，这些工作分析虽然有了解业务，也没带来业务与组织形式改进。并没有从工作分析微观的角度研究组织架构有效性，即使这样做出来《岗位说明书》也是文件形成之后应付检查并束之高阁。
洋名词、高大上的新理论也需要实践来检验，如果在实践中不能提升流程效率，不能提升人力资源在企业中两个核心价值：人力的投入与产出比、人才成长的建设，都是假、大、空。脚踏实地的练好人力资源的内功心法，即使是简单传统招式，也会看出深厚的管理功底，推动企业的发展。
老子《道德经》说：“骤雨不终日、飘风不终朝。”HRBP为代表一切新概念外衣，都吹不了几年光景，回到人力资源根上去。如韦尔奇先生所讲：人力资源最高负责人应成为组织中第二号人物，至少不应低CFO角色。那我们人力资源如何朝这个方向发展的道是什么呢？提出“一正六定”之方。
一、正名
不要在各业务部去设定一个HRBP岗位，这样名不正言不顺。师出有名：人力资源就是人力资源、就是HR（human resource），如果是公司是采用职能制的组织架构，公司就设定人力资源部。如果公司就采用事业部，就在集团部门设立集团人力资源中心，在分公司设立人力资源部。举个例子，如果是一家全球公司，采用区域划分事业部：总部人力资源（副总裁或CHO）、亚太区人力资源（总监）、中国区人力资源 、分公司人力资源部。
二、定位
人力资源价值定位：CEO为代表的企业管理者充分认认到，人力资源源是企业中一个重要辅助职能部门，对业务起着助推与控制功能，对公司人才成本与收益（或人均效益）和组织人才成长负责，这是人力资源的核心价值。发挥正常功能，让人力资源的部门在自己职能上，专化业、职业化的发展。
三、定责
人力资源如何实现核心价值与功能，组织赋予了人力资源应有职能，这些在前面都有讲的。这些职能扎扎实实的做下去，都可以对业务起到推进作用。举例：人才匹配，如何做到人与组织文化匹配、人与岗位区配、人与人之间匹配（多少人才，因为公司而加入，因与上司不合而离职，特别是在中国企业）、人与工作绩效匹配、人的业务绩效与工作薪酬匹配（任正非先生曾说：管理最难的问题是如何分钱的问题）……。我们把这些是人力资源的本质工作研究透，自然就会涉及到业务，对业务起到推进作用。
四、定色
人力资源在公司中一般扮演那些角色：人力资源专家、公司战略参与者、变革与创新推动者、员工服务者。这些角色定位清楚了，对组织赋予人力资源正确职能与权责，以及对从业者素质与知识要求都是很重要的。
五、定业
人力资源从业者知识要求：全面深化掌握应有人力资源知识，深入了解公司运营业务，参与公司
的战略与管理变革，多学习企业管理知识，将自己的人力资源业务依“T”字展开与推动。CHO、HRD、HRM、HR主管，不仅是帽子与职称不同，是人力资源工作深化与高水平的突破表现形式。这些层次区分对我们知识的要求与能力实战的宽度和深度都有本质的不同；
企业家重视人才，以人为本。首先就要重视推动企业人力资源工作的这个部门、以及人力资源工作同事，高标准、严要求。打造产品与市场之前先打造人，打造人才之前先打造人力资源部。
六、定心
人力资源从业者不要五心不定，哗众取宠，过于追求时尚的新名词、新概念、新理念。好像是在浪尖口，抓住了时势，要让人力资源借业务之风飞起来，最后只有浑然地在企业的现实里摔的鼻青脸肿。用心为人力资源插上“专业、职业”两对翅膀，再配上“服务、业务、战略、变革”的助推剂。
七、定道
中国人力资源从业者，注重专业人力资源知识与企业知识全面学习实践的同时，还需注意加强修身与中国传统智慧增融，从传统文化管理中提取我国应有人力资源的“道”。建议大家多学习传统“四书”与老子的《道德经》、王阳明的心学与中国哲学、德鲁克的经典之作。这些道来提升自己管理的功力与文化修为。
人力资源负责人，充分结合企业的实际发展情况及业务战略、企业外部产业与市场行业环境、人力资源发展宏观环境。对企业人才发展定下不同的人才战略与方向，扎扎实实做好各项职能工作，并让这些工作都沉淀下来，发挥出应有功能效果，推动企业前进。
最后，人力资源从业者们：格物、致知于人力资源专知识；诚意、正心于企业与人的致良知之道。致虚极、守静笃于自己的内心！管理是一门实践！知行合一于道！