实施医药企业组织变革的过程与推动人力资源的开发。两者是齐头并进、相辅相成的。组织变革的法治化方向，对于企业家人才市场的形成与发展将起到推动作用;组织变革的科学化方向，将激化中层人员的竞争态势;而组织变革的人本化方向，将为人才的创造性发挥，为人的全面发展注入新的活力。组织变革中的人力资源管理要做到以下三点:

第一、人力资源管理必须与公司战略保持一致

使企业人力资源的活动符合企业的需要，与医药企业战略保持一致，是人力资源管理的最基本要求。医药企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。

为此，医药企业管理人员需要确定企业面临哪些人力资源问题，这就需要对企业所处环境的变化及企业处身的优、劣势的变化做出估计，并对这些变化所带来的机遇与威胁做出评价。

在此基础上，管理人员能够制定出与企业战略相符合的人力资源战略，并进一步确定人力资源管理活动的具体措施。人力资源战略提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中紧紧抓住对人的管理。通过确定人力资源问题和人力资源战略，人力资源管理就与企业战略紧密联系在一起，问题与战略越明确，这种联系就越密切。

导致高绩效的战略人力资源实践的匹配模型，人力资源战略为医药企业的管理人员提供了围绕企业战略制定人力资源管理方案的依据。它有助于确定、调动、指引所有的人力资源活动都围绕对企业影响最直接的问题展开，它是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动联系在一起并使管理人员了解他们的意义，做到心中有数。

第二、人力资源管理者必须成为医药企业组织变革的有效推动者

人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，人力资源管理者更应义不容辞地参与进来，并成为组织变革的有效推动者。

在组织变革中人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系，人们不是抗拒变革，而在除旧布新的转换中因能力不同而有个别适应上的问题。在转换的过程中，人力资源管理者如何成为有效的变革推动者?

人力资源管理者首要的职责就是要为医药企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与同仁们进行沟通。此外，积极参与、说服是必要的行动，要能了解与检视整个变革管理的规划与执行。组织变革的范畴，已从单纯的训练发展方案，融入组织文化改造的管理理念。在不断改造过程中，需要从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此，如何塑造支持组织变革的气候与文化，成为变革推动者的首要任务。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。在营造弹性适切的变革管理上，应致力于核心智能发展为导向的管理改善活动，主管在领导与管理上的能力再开发;而其最终目的是形成一个学习性组织，让员工拥有充分的弹性适应能耐。

第三、在组织变革中实施有效的人力资源流程再造

国外有些医药企业经过人力资源流程再造后，通常在人力资源管理部的人数降低、流程缩短及费用节省等方面有显著效果，要改善人力资源管理的功能实施流程再造必先实施组织诊断，从员工、客户的观点去评估组织的优缺点，从组织运作与事业策略的一致性检视中改善人力资源管理的功能。首先，以组织能耐为主题的诊断，检视共有心态(文化)、员工知能、绩效管理、组织结构、变革能力及领导能力等六项。其次，从上述诊断结果发展出包括任用、发展、绩效考核、奖酬、组织设计、政策、沟通、流程改善、变革、组织学习等人力资源管理的最佳操作模式，最后再依据影响程度及可行性设定改造的优先级。

总之，人力资源管理不是孤立于企业管理的，而应与医药企业战略相结合，在企业组织变革时期，作为人力资源管理者更应密切关注公司战略调整，参与到企业的组织变革中来，有效运用人力资源管理工具以成为企业组织再造、流程改造的引导者和强有力的推动者，使企业能够对市场变化做出迅速反应，在激烈的市场竞争中立于不败之地。改制企业重视人力资源管理，必须走三条道路:第一，必须走市场化的道路，就是要从市场的需求出发，满足应对市场竞争的需要。第二，走规范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走国际化的道路。组织必须进行快速的变革以适应全新的环境，而组织的变革，则要求人力资源管理必须进行相应的变革，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。提高组织变革中人力资源管理的水平，是一个关乎组织成败的问题，这已经是全球的共识。